Propietario de Nobelhart & Schmutzig —el restaurante berlinés ubicado en el puesto 17 del ranking The World’s 50 Best Restaurants 2022—, Billy Wagner se ha consolidado como una de las figuras más influyentes de la gastronomía alemana. Reconocido en múltiples ocasiones como “Sommelier del Año”, su profundo conocimiento del vino y su enfoque directo y sin filtros lo distinguen tanto en la sala como en el discurso. Más allá del servicio, su compromiso con la sostenibilidad, las buenas prácticas laborales y la trazabilidad del producto local lo han convertido en un referente de un modelo restaurantero consciente, político y provocador. Con una mirada integral, impulsa un espacio donde se valora tanto el origen de los ingredientes como el bienestar del equipo y la formación continua.
En los últimos años todo se ha encarecido, no solo en Alemania, sino a nivel global. Tuvimos que subir bastante los precios, porque todo —desde la energía en casa, hasta los alimentos o las vacaciones— cuesta más. Eso significa que la gente tiene menos dinero disponible, y por lo tanto, menos disposición para gastar como lo hacían antes.
Hasta marzo de este año, visitar Nobelhart & Schmutzig era una experiencia costosa: el menú costaba 200 euros entre semana y 225 los fines de semana, solo por la comida, incluyendo agua. Si salías con otra persona, fácilmente gastabas 400 euros antes de siquiera pedir una bebida.
Así que dijimos: «Tenemos que reaccionar». Uno de nuestros valores fundamentales es ofrecer una experiencia completa, con el asiento reservado para toda la noche, alrededor de tres horas y media. Pero si la gente no puede gastar ese monto, necesitábamos hacer el restaurante más accesible para atraer a más comensales.
Reducimos la cantidad de pasos del menú, hicimos las porciones más grandes —la gente igual debe salir satisfecha— y bajamos el precio: ahora cuesta entre 115 y 130 euros. A cambio, acortamos el tiempo de la experiencia e implementamos un segundo turno por noche.
Ajustamos el menú, pero mantuvimos nuestros valores: seguimos trabajando con los mismos ingredientes, proveedores, equipo humano, y con el mismo compromiso por resaltar al productor, al agricultor, al chef y al servidor. Hoy, con este nuevo formato, nos visitan más personas y estamos muy contentos con el resultado.
Ahora ya no servimos tantos pasos como antes. Antes teníamos unos 40 invitados y preparábamos 10-11 platos por persona, lo que representaba unos 400-440 platos por noche. Hoy tenemos unos 60 invitados, y aunque son menos pasos, sigue siendo una cantidad similar de platos.
Eso sí, las porciones son más grandes. Por ejemplo, ahora servimos entre 150 y 180 gramos de carne por plato, dependiendo del tipo, mientras que antes eran unos 100 gramos. Lo mismo ocurre con productos como la manteca, que fermentamos durante tres meses: antes usábamos una tina de 30 litros por semana, ahora necesitamos dos.
Este cambio también nos permite una mayor rotación de productos y, al tener un menú más accesible, la gente puede venir más seguido. Aprendimos mucho en los primeros meses: ahora avisamos a los clientes que su experiencia durará 2 horas y 15 minutos, y tratamos de adaptarnos si necesitan más tiempo.
Es cierto que se siente un poco menos como un «evento» y más como una experiencia cotidiana, pero la calidad de los ingredientes y las bebidas sigue siendo la misma.
En lugares como Nueva York, con alquileres altos, siempre fue común tener tres turnos por noche. Nosotros tuvimos que adaptar nuestro modelo para hacerlo sostenible: o subíamos aún más los precios, o encontrábamos una forma de ser más accesibles. Optamos por lo segundo.
Fue una necesidad urgente: en los primeros tres meses del año perdimos más de 85.000 euros, según los cálculos de nuestro asesor fiscal. Teníamos que actuar rápido. Nuestro director culinario, que también fue jefe de cocina, apoyó la idea de hacer nuestra propuesta más accesible.
Hoy, tras cuatro meses, hemos aprendido muchísimo. Tuvimos que reajustar nuestra relación con agricultores y proveedores para contar con más volumen de ciertos ingredientes. También confirmamos que seguimos defendiendo una cocina simple, con ingredientes de altísima calidad y mínimamente transformados.
Sin embargo, ahora tenemos que hacer platos que llenen, porque ofrecemos menos pasos. Eso significa usar más carbohidratos y diseñar platos más contundentes. Por ejemplo, antes servíamos tres postres; ahora, solo uno, así que tiene que ser técnicamente más complejo y también más satisfactorio.
El equipo tuvo que aprender a dominar nuevas técnicas para mantener el nivel de exigencia. Queremos que cada plato tenga valor en sí mismo, que refleje la artesanía del chef. Es un desafío mantener ese estándar con menos pasos, pero lo logramos.
También ajustamos nuestra operación diaria: ¿qué pasa si los comensales llegan antes? ¿O si comen más lento? Ajustamos la dinámica para que la experiencia siga siendo fluida, sin estrés para el equipo ni para los invitados. Todo esto ha sido parte del aprendizaje.
Ahora también es fundamental comunicar muy bien lo que ofrecemos. Antes, los clientes asumían que se quedarían toda la noche. Hoy, deben saber de antemano que su tiempo está limitado, para que no se decepcionen.
Algunos platos vienen de temporadas pasadas. Por ejemplo, a principios de año teníamos un plato con maíz cocido al horno y luego grillado, que adquiría un aroma ahumado. Se usaban mazorcas pequeñas, cortadas a la mitad, con un poco de mayonesa de azafrán. Era un plato de tres bocados, perfecto para un menú largo. Pero en el nuevo formato, donde hay menos platos, ese tipo de porciones pequeñas ya no funcionan. No puedes agrandar ese plato sin que pierda sentido: no puedes servir una mazorca y media entera con un montón de mayonesa, porque se vuelve aburrido.
Así que sí, algunos platos quedaron fuera. También cambiamos nuestra relación con los carbohidratos: antes los evitábamos, ahora los necesitamos. Cocinamos con más cereales, más legumbres, más almidones, para asegurar que la gente quede satisfecha con solo cuatro platos.
La esencia sigue siendo la misma, pero hay más reflexión detrás de cada composición. Por ejemplo, un sorbete que antes se servía solo, ahora lleva una crema o un componente graso que le da más riqueza. Misha, nuestro director culinario, está muy enfocado en eso: en cómo mantener el nivel de sofisticación y creatividad, con una estructura distinta.
Estoy muy contento de poder compartir nuestro compromiso con la sostenibilidad, que se refleja en un informe que elaboramos junto con la Asociación Mundial de Restaurantes. En él mostramos en qué áreas estamos trabajando activamente: desde acuerdos laborales con nuestro equipo, hasta cómo gestionamos los residuos, cómo se reciben los ingresos, qué tipo de contratos de energía tenemos o incluso el tipo de papel que utilizamos.
Este informe nos permite ver dónde lo estamos haciendo muy bien, en qué aspectos podemos mejorar y también qué cosas no podemos cambiar. Por ejemplo, estamos ubicados en el centro de Berlín; no tenemos un jardín o patio propio, ni acceso a calefacción comunitaria de barrio. Esa es simplemente la realidad de nuestro espacio físico. Podríamos mudarnos, sí, pero esta es la situación actual y trabajamos dentro de esos límites.
Me enorgullece poder mostrar este análisis a nuestros invitados, porque permite entender en qué áreas estamos realmente comprometidos con la sostenibilidad.
Además, es un valor central para todo nuestro equipo. Motiva a quienes trabajan con nosotros, pero también es una de las razones por las que nuestros comensales nos eligen. Y hace que nuestro trabajo sea más interesante: cuestionamos el sistema tradicional de cómo funciona un restaurante, lo que a su vez se convierte en un valor diferencial que ofrecemos.
Definitivamente. La sostenibilidad es un tema profundamente político. Cuando hablas con los agricultores con los que trabajamos, queda claro que sus condiciones de trabajo están directamente influenciadas por decisiones políticas. Muchas de estas políticas se diseñan pensando en grandes explotaciones agrícolas, pero también se aplican a pequeños productores. Y ahí está el problema: se les exigen los mismos estándares que a las grandes fincas, lo cual en algunos casos tiene sentido, pero en muchos otros vuelve casi imposible que un pequeño agricultor pueda sostenerse.
Todo está orientado hacia la escala, la cantidad, la productividad. Eso termina empujando a que las pequeñas explotaciones desaparezcan, porque no pueden cumplir con esas exigencias.
Hoy vemos que hay cada vez menos agricultores, y eso es preocupante. Porque ya no se valora la agricultura de pequeña escala, la de negocios familiares. Las estructuras se hacen cada vez más grandes y, con eso, también se pierde calidad: no por falta de intención, sino porque el sistema premia la cantidad antes que la excelencia. Esta es una situación política, y nosotros decidimos trabajar dentro de ella ofreciendo una alternativa. Queremos darles a los agricultores con los que colaboramos una perspectiva diferente: demostrar que pueden trabajar como saben hacerlo, con sus métodos y tiempos, y que hay personas dispuestas a pagar lo que realmente vale un producto hecho con cuidado. Esa es una parte central de todo esto.
Para mí es fundamental que exista una armonía entre la vida laboral y la personal. En Nobelhart & Schmutzig, por ejemplo, nuestro equipo trabaja 4 días a la semana, con jornadas de 10 horas, lo que les permite tener 3 días libres. Creo que ese descanso es clave para su bienestar.
Estamos comprometidos con mantener este sistema de forma positiva y sostenible. Por ejemplo, a principios de septiembre organizaremos otro viaje a una de nuestras fincas proveedoras, para que el equipo continúe profundizando su conocimiento sobre agricultura y el origen de los productos. También realizamos formaciones internas: talleres para que los nuevos integrantes del equipo aprendan a hablar en público, entrenamientos de liderazgo para quienes asumen mayores responsabilidades, y capacitaciones sobre prácticas sociales dentro del restaurante.
Todo esto forma parte de un enfoque que busca no solo profesionalizar, sino también hacer más satisfactorio el trabajo diario. Queremos que la gente se quede con nosotros a largo plazo y que venir a trabajar sea una experiencia placentera. Por supuesto, no somos perfectos. Siempre hay áreas en las que debemos mejorar, y somos conscientes de ello. Por eso trabajamos con una hoja de ruta clara que nos permite identificar y abordar esos desafíos de forma constante.
